THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC/KPI) KHÔNG NÊN ÁP DỤNG ĐẾN CẤP ĐỘ CÁ NHÂN!

Thỉnh thoảng vẫn có CEO, GĐNS hỏi tôi bây có nên áp dụng BSC cho doanh nghiệp nữa không, nếu có thì phạm vi áp dụng BSC/KPI nên thế nào – đặc biệt đến cấp độ nào trong doanh nghiệp.

 

Đầu tiên, cần khẳng định BSC là một công cụ quản lý, triển khai chiến lược chứ không phải là công cụ dùng để đánh giá kết quả/thành tích của cá nhân người lao động. Vậy nên, các cố gắng triển khai BSC thành KPI đánh giá cá nhân nhân viên sẽ gần như nắm chắc phần thất bại.

 

Về bản chất, BSC/KPIs hay gần đây OKRs đều là những phương pháp tiếp cận trong quản lý theo mục tiêu (MBO) nên chúng chỉ có một chút khác biệt giữa các cách tiếp cận. BSC chú trọng nhiều hơn đến tính nhân quả giữa các nhóm mục tiêu (Tài chính, khách hàng, Năng lực/quy trình, Năng lực tổ chức) và hiệu suất của từng lĩnh vực chiến lược.

 

Các mục tiêu chiến lược của một doanh nghiệp sẽ được cụ thể hoá thành một hệ thống mục tiêu có liên kết chặt chẽ với nhau theo quan hệ nhân quả và sự tương tác, hệ thống này dễ dàng phân tách thành các tiểu hệ mục tiêu (theme) gắn với các chức năng trọng yếu. Nói cách khác, doanh nghiệp khi áp dụng BSC, doanh nghiệp sẽ có một hệ thống mục tiêu (Goals/Objectives) ở cấp độ công ty và cấp độ phòng ban và mỗi mục tiêu đều phải có chỉ số đo lường (KPI) hoặc kết quả then chốt (KRs) phù hợp. Ví dụ, khi bạn đặt mục tiêu (O) tăng trưởng lợi nhuận thì cần xác định rõ lợi nhuận được đo lường bằng ROE (tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ) hay ROI (tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư) hay EBIDA/doanh thu.Tương tự, nếu mục tiêu (O) là nâng cao chất lượng sản phẩm thì chỉ số đo lường (KPI) là tỷ lệ sản phẩm lỗi/1000 sản phẩm. Đồng thời, BSC cũng cung cấp các công cụ để xác lập các kế hoạch hành động, phân bổ ngân sách, lập tiến độ để thực hiện chiến lược.

 

Vì vậy, cho đến nay BSC vẫn là công cụ hiệu quả nhất trong việc thực thi chiến lược.

 

Tuy nhiên, khá nhiều doanh nghiệp mắc sai lầm nghiêm trọng khi triển khai BSC/KPI đó là cố gắng triển khai BSC/KPIs đến từng vị trí. Việc xây dựng KPI cho từng vị trí về cơ bản không đem nhiều lại lợi ích so với chi phí phải bỏ ra để thiết lập, xây dựng hệ thống theo dõi và đánh giá. Nó cũng đòi hỏi nhiều nỗ lực trong quá trình triển khai và làm giảm sự linh hoạt trong tổ chức. Chính vì vậy, BSC/KPI chỉ nên triển khai đến cấp độ phòng ban. Riêng nhóm chức danh bán hàng, một số nhóm ở mảng sản xuất có thể cân nhắc áp dụng KPI đến chức danh.

Có thể khẳng định, phần lớn các doanh nghiệp thất bại trong áp dụng BSC/KPI là do cố áp dụng đến tận cấp độ vị trí.

 

Để đảm bảo áp dụng thành công BSC/KPI, việc ứng dụng công nghệ thông tin để thu thập, xử lý và theo dõi thông tin là vô cùng quan trọng. Không ứng dụng CNTT thì khó mà tận dụng được ưu thế của phương pháp BSC/KPI.

 

Ở cấp độ vị trí, tuỳ theo loại công việc mà lựa chọn phương pháp đánh giá khác nhau: giao việc và quản lý theo công việc được giao (mức độ đáp ứng về tiến độ, chất lượng) áp dụng đối với phần lớn các công việc gián tiếp; đánh giá dựa trên hành vi đối với nhóm công việc dịch vụ khách hàng. Người quản lý sẽ quyết định giao việc theo cách nào để đảm bảo bộ phận mà họ phụ trách đạt được các mục tiêu đã giao.